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為什麼「能者多勞、卻不能多勞多得」，幹活想到你、升職加薪就忘了你了？ 主要有以下六種原因： 1、能者多勞、多勞多責 幹得多就意味著錯的多，反而不討好。職場沒有加減法，不是說你有功勞了，犯錯了就能功過相抵，你的功勞領導是記不住的，但你的錯誤他是不會忘記的。 曾經有一個在順豐工作的倉管員，兩個人值班，勤奮的人大包大攬，盡心盡責，把難乾的，重要的都幹完，也因為幹得多，除了一些小問題，被扣了很多業務分，被批評了很多次。 另一個遊手好閒，無所事事，故意偷懶，因為沒幹啥事，所以沒出什麼錯，到年底評優的時候，他居然數據是最好看的，拿到了優秀員工。 是不是很不公平？但，這就是很多企業的現狀，也是職場的真相。 2、站在領導角度看，他負責支付工資，你負責幹活 領導認為，工資給你了，你就得乖乖幹活，沒有選擇的餘地。只要這活有人能給他干，能幹得好，至於其他人是不是閒著，對你是不是公平，這不是他要考慮的事情。 3、雖然事情做得到，但並不能帶來超額收益 對領導而言，做再多工作但沒有產生實際價值，如果讓你多得了，那其他人也會吵著要多得，他們可不會管你是不是多勞了！ 4、「能者多勞」可以讓人立身職場，但並不代表能得到晉升 很多多勞的人把全部精力放在了能力提升上，放在了多幹活上。 他們認為，踏實工作，只要能給出結果，領導怎麼想不重要。 反而那些能力不足的人把精力都放在如何服務好領導上面，怎麼讓領導高興上面。這也就是「整天無所事事的人能夠一路高升」的原因。 ... 5、多勞的老實人，不好意思提要求 職場上有句話叫：愛哭的孩子有奶吃。 有些時候，你做出了大量的努力，做出了很好的成績，如果自己不能主動表達出來要得到獎勵的意願，領導怎麼會知道呢？ 所以你要多匯報多請示，在合適時間提出來。職場中，大部分有機會是靠自己去主動爭取的，特別是加薪，沒有哪個老闆會主動找你說加薪的事。 6、陳舊的薪酬模式，壓制了員工的積極性 大部分企業，採用的是相對固定的薪酬模式，所以員工做好做壞一個樣，所以導致了能者多勞，但沒有多得，而偷懶的人卻因為阿諛奉承得到晉升，這顯然是不合理的。 員工可以得過且過，但是作為企業管理者，必須要警惕這種現象。 一個優秀員工，很快能找到另一家很優秀的公司，即便做一樣的工作，可能薪水至少漲30%，級別升一到兩級，職位高一級。 對於偷懶的員工呢？因為對自己沒信心，不敢跳槽，他們的最佳策略是：選擇慢速、但是保險的升級道路，留在公司 讓腳踏實地幹活的人心寒了，以後各個公司留下的都是鬥心眼的，你這公司也離倒閉不遠了。 ... 人盡其才，物盡其用，這本來也沒什麼錯，但如果只有不斷增加的勞動量，酬勞卻一點不增加，這就是在耍流氓了 任正非說過一句話：華為的員工為什麼會願意主動去加班？那是得益於華為的分錢模式！只有給員工漲工資發高薪，員工才會願意拚命去干，才會死心塌地跟隨你。 當然，分錢並不是說我有錢我就給你，而是要讓奮鬥的人能得到回報。你交給公司業績和功勞，公司保障給你收入和激勵，這才是最公平的交易。 ... 拒絕畫大餅談奉獻 「等我們公司上市了，人人都可以拿高薪、開豪車。」 「再加油干兩年，幹得好到時候就給你升主管！」 「把這個項目拿下，出國獎勵旅遊少不了你們的。」 像這樣的大餅，很多人都聽過，一開始也會覺得心花怒放。但一個月過去了，半年過去了，兩年過去了，老闆一點動靜都沒有，失望的同時，更失去了對老闆和公司的信任。 當下的社會，大規模合作、全球化交易普遍，身在職場，契約精神更不能少。契約精神不是單方面強加或脅迫的霸王條款，而是各方在自由平等基礎上的守信精神。 網上很多90後吐槽：「我來工作，就是為了掙錢，不是來精準扶貧！」工作的基本要義是賺錢餬口，沒有誰可以一直餓著肚子陪素昧平生的老闆熱血沸騰。 「倉廩實而知禮節」，職場本是一個因利益而聯結的組合場，不是個講情義的地方。90後是聽著「狼來了」故事長大的一代人，如果承諾始終得不到兌現，還有什麼值得留戀的？ ... 人性是趨利的，沒有不願意幹活的人，只是你的薪酬激勵不到位! 正如任正非所言：錢給多了，不是人才也變成人才，簡單，粗暴,在理！ 很多企業在考慮設計業務員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對於業務而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。 如何讓業務員和企業共成長共發展？ 首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規劃，不但要給員工短期利益，還要給長期利益。讓每一個業務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發展方向，時間越久或業績越好的業務員才不會輕易離開企業。 ... 1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如： 1）回款率指標 2）高毛利產品銷售指標 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標 4）新市場開發銷售指標 5）客戶服務滿意度指標 6）客戶投訴率或數量指標 7）客戶開發或服務成本指標 8）客戶有效服務數量指標 9）協助開發產品指標 KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用於管理者和一線銷售人員） 1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。 ... 2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。 ... 3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。 ... 4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。 ... KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。 對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。 。 以某生產製造業生產經理KSF薪酬模式為例： ... 1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元； 2、總產值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元； 3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元； 4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元； 5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250； 相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。 實操步驟 第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標 總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓 第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重 第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點 這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。 對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。 第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中 第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度 總結： 管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。 沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拚命的機會，這是最不劃算的投入成本！ 私信小編「績效」兩字，免費發送100分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。

文章來源取自於：

每日頭條 https://kknews.cc/career/v5xeyg4.html

博客來 https://www.books.com.tw/exep/assp.php/888words/products/0010680328

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